Businessplang der Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH aus Leverkusen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH

Ulla Otto, Geschaeftsfuehrer
Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH
Leverkusen
Tel. +49 (0) 6309334
Fax +49 (0) 7061237
Ulla Otto@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH mit Sitz in Leverkusen hat das Ziel Künstlerbedarf in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Künstlerbedarf Artikeln aller Art.

Die Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH hat zu diesem Zwecke neue Künstlerbedarf Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Künstlerbedarf ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Künstlerbedarf Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Künstlerbedarf eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 31 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 69 Millionen und einem EBIT von EUR 15 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ferfried Diekmann, geb. 1972, Leverkusen
b) Christopherus Lehner, geb. 1966, Hamburg
c) Viktoria Reinecke, geb. 1981, Wirtschaftsjuristin, Salzgitter

am 11.7.201 unter dem Namen Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH mit Sitz in Leverkusen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 762000.- gegruendet und im Handelsregister des Leverkusen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 61% und der Gruender e) mit 32% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Youngtimer Definition Gesetzliche Bestimmungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Ulla Otto, CEO, Hartmund Raabe CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
13 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
11 Mitarbeiter fuer Entwicklung
27 Mitarbeiter fuer Produktion
40 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Leverkusen im Umfange von rund 56000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 286000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ren von einem Youngtimer, am gebräuchlichsten sind 20 Jahre. Nach oben hin ist die Grenze ebenfalls offen.
Youngtimer sind bei guter Wartung problemlos alltagstauglich und werden auch noch teilweise als Gebrauchsfahrzeug eingesetzt. Häufig werden sie jedoch in einem Zustand erhalten (oder wieder in einen solchen versetzt), um mit Erreichen von 30 Jahren mit H-Zulassung in den Status als Oldtimer überzugehen. Sie besitzen zum Teil auch schon modernere Technik und eine mit Neuwagen vergleichbare Ausstattung wie eine Klimaanlage, Katalysatoren, elektrisch zu bedienende Funktionen wie elektrische Fensterheber, ein Antiblockiersystem oder in seltenen Fällen sogar Airbags.
Besonders beliebt sind Sportwagen oder Oberklasse-Fahrzeuge aus den späteren 1980er-Jahren, mitunter auch seltene Coupés und Cabrioletversionen von bekannten Großserienfahrzeugen. Gründe dafür sind der einst hohe Anschaffungspreis und die sicherheitstechnische Ausstattung mit ABS, Airbag und Servolenkung sowie die opulentere Ausstattung und größere Motorisierung. Vorteile wie ein großer Kofferraum oder ein sparsamer Motor, die für kleinere Wagen sprechen, spielen eine geringere Rolle, so dass automobile Meilensteine wie der Fiat Panda (I) selten von Liebhabern als Youngtimer gepflegt werden. Extrem seltene Fahrzeuge können schon an der Schwelle von zehn Jahren als gefragte Youngtimer gesehen werden. Beispielsweise der BMW Z1, der bereits wenige Jahre nach Produktionseinstellung von Liebhabern gesucht wurde, oder das Lancia Kappa Coupé, welches in geringen Stückzahlen bei einer Karosseriemanufaktur in Handarbeit entstand.

Technisch aufwendig: Oberklassefahrzeuge wie der Mercedes-Benz W 126

Saab 900 turbo 16 S von 1988. Gute Exemplare erreichen mittlerweile Liebhaberpreise

Gesetzliche Bestimmungen

Dieser Artikel oder Absatz stellt die Situation in Deutschland dar. Hilf mit, die Situation in anderen Staaten zu schildern.

In Deutschland galt ein Pkw mit einem Alter von 20 bis 30 Jahren gemäß 49. Ausnahmeverordnung zur StVZO als Youngtimer. Diese Regelung war bis zum 28. Februar 2007 gültig, heute enthält die StVZO lediglich noch eine Regelung, ab wann Fahrzeuge als Oldtimer eingestuft werden, was diese Fahrzeuge zur Zulassung mit einem Oldtimerkennzeichen bzw. einem Roten Kennzeichen für Oldtimer berechtigt. Der Youngtimer ist seither im deutschen Recht nicht mehr definiert.

Siehe auch
Portal:Auto und Motorrad
Themenliste Straßenverkehr
Weblinks
Heiko Haupt u. a.: Youngtimer: Die neue Liebe zu alten Spießer-Autos, Artikel auf Spiegel Online, zuletzt aufgerufen am 10. Februar 2008
Kuno Nensel: Youngtimer: Warum junge Leute spießige Autos fahren, Artikel auf Welt Online, zuletzt aufgerufen am 10. Februar 2008

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Youngtimer&oldid=179627577“

Kategorie: AutomobilgeschichteVersteckte Kategorien: Wikipedia:Qualitätssicherung Transport und VerkehrWikipedia:Deutschlandlastig

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Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Ulla Otto Künstlerbedarf GmbH sind mit den Patenten Nrn. 512.330, 744.116 sowie 247.152 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2040 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 862 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 413000 Personen im Künstlerbedarf Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 375000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 102 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Künstlerbedarf ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Künstlerbedarf hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Künstlerbedarf wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Künstlerbedarf Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 20%
Polen 34%
Oesterreich 50%
Oesterreich 88%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Künstlerbedarf durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Künstlerbedarf, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 28% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 41 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 20 ? 74% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 476000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 19?000 34000 257?000 565?000 959?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 19?000 77000 102?000 471?000 834?000
Trainingsanlagen 4?000 28?000 47000 198?000 479?000 907?000
Maschinen 5?000 25?000 71000 199?000 455?000 984?000
Spezialitaeten 4?000 17?000 59000 253?000 538?000 626?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 73 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Ulla Otto

? CFO: Hartmund Raabe

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ferfried Diekmann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ulla Otto (CEO)
Mitglied: Dr. Christopherus Lehner , Rechtsanwalt
Mitglied: Hartmund Raabe, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Leverkusen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Leverkusen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Künstlerbedarf Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 268000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 44000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?669 4?783 15?235 49?421 57?144 245?707
Warenaufwand 6?655 5?461 13?705 50?388 57?871 195?668
Bruttogewinn 6?603 7?203 28?383 30?275 53?535 149?573
Betriebsaufwand 8?215 1?555 14?393 49?629 65?466 204?293
EBITDA 6?849 1?368 26?693 31?161 69?440 211?383
EBIT 2?300 1?331 28?816 39?450 62?855 212?300
Reingewinn 3?884 5?547 24?658 35?643 56?480 243?779
Investitionen 2?283 8?135 13?181 47?878 77?342 105?870
Dividenden 2 2 5 8 13 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 48 Bank 336
Debitoren 387 Kreditoren 866
Warenlager 265 uebrig. kzfr. FK, TP 140
uebriges kzfr. UV, TA 270

Total UV 4886 Total FK 1?176

Stammkapital 221
Mobilien, Sachanlagen 457 Bilanzgewinn 85

Total AV 341 Total EK 622

8838 7?183

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,1 Millionen um EUR 7,7 Millionen auf neu EUR 8,9 Millionen mit einem Agio von EUR 7,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,7 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 38,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 345000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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